성공을 만드는 디자인 씽킹의 3가지 조건

 

디자인(적) 사고라고 불리는 '디자인 씽킹'은 디자이너처럼 사고하는 것, 즉 결과물을 정해놓지 않고 고객의 문제해결을 중심으로 사고하는 것을 말한다. 이때 디자이너의 문제해결 방식이란 스탠퍼드 디스쿨(Institute of Design at Stanford)에 따르면 아래의 순서를 거친다.

① 공감 → ② 문제 정의 → ③ 문제 해결을 위한 아이디어 도출 → ④ 프로토타입 제작 → ⑤ 사용자 테스트

 

 

🔰 디자인 씽킹, 빨리 실패하고 빨리 성장하는 사고법

디자인 씽킹을 키워드로 검색하다가 미국 ABC 방송에서 ‘The Deep Dive: One company’s secret weapon for innovation’이라는 제목으로 22분 분량의 뉴스를 발견했다. 이 방송에서는 미국의 혁신적인 디자인 회사로 불리는 아이디오(IDEO)의 디자인 프로젝트 하나를 소개하고 있었다. 일반적으로 제품디자인 개발 프로젝트에는 최소 수개월이 소요되지만, 미국 유기농 식품 마트인 홀푸드(Whole Foods)를 클라이언트로 하는 이 프로젝트는 5일 안에 쇼핑 카트 디자인을 완료했다.

 

The Deep Dive: One company’s secret weapon for innovation

 

아이디오는 이 짧은 시간 동안 디자인 씽킹을 그대로 구현해 냈다. 구성원의 전문성을 바탕으로 홀푸드 쇼핑 카트를 관찰하고, 브레인스토밍과 아이데이션, 프로토타이핑으로 시제품을 만들어보면서 빠르고 정확하게 문제점을 찾아 개선하는 모습이 인상적이었다. 그들은 프로토타이핑을 진행하는 과정에서 나타나는 오류를 수정하는 유연성과 민첩함을 중요하게 생각하고 있었다. 그리고 일찌감치 실패를 맛봐야만 성공에 더 빠르게 접근할 수 있다고 이야기했다.

 

현실적으로 세계 어느 곳이든 기업은 직원들의 실패에 관대하지 않다. 그뿐 아니라 조직 내에서 지속적으로 실패한다면 능력에 대한 의심을 피할 수 없어진다. 그래서 직원들은 실패에 대한 부담이 커지고 성공할 확률이 적은 프로젝트에는 선뜻 나서지 않는다. 결국 혁신적인 기업문화를 위해서는 CEO를 포함하여 리더들이 실패도 창의적인 문제해결을 위한 하나의 과정이라고 생각하고 직원들의 실험주의를 장려해야 한다.

 

아이디오 CEO인 팀 브라운은 예전부터 모든 조직은 내부인원을 디자인 씽커로 성장시켜야 한다고 강조해 왔다. 크게는 기업이, 작게는 하나의 팀이 시대의 흐름에 대응하기 위해서는 한 명의 디자인 사고를 따라가서는 안 된다. 모두가 디자인적인 사고를 해야 하고 모두에게 디자인 씽킹의 DNA가 필요한 것이다. 아이디오의 팀 브라운도, CCC의 마스다 무네아키도 ‘모든 사람이 디자이너가 되어야 한다’고 강조했던 이유가 여기에 있다.

 

 

🔰 디자인 씽킹의 세 가지 조건

디자인 씽킹을 공부하며 느낀 가장 중요한 세 가지 키워드는 '인간 중심', '확장된 사고' 그리고 '관찰'이다. 창의적으로 발상하는 디자인 씽커, 기업에 대한 충성도가 높고 브랜드를 사랑하는 브랜더(brander)가 되기 위해서는 이 세 가지를 명심해야 한다.

 

✅ 첫 번째, 본질을 이해하는 인간 중심적 사고

디자인 씽커는 사람들의 행동을 관찰하고 그들의 경험이 어떤 식으로 상품과 서비스에 영향을 미치는지 파악해야 한다. 본질을 이해한다는 말은 다시 말하면 기본에 충실해야 한다는 뜻이다. 기본을 무시한 채 당장의 이윤만을 좇는다면 기업은 결국 브랜드의 방향성과 고객, 둘 모두를 놓치게 된다.

인간 중심적인 고객 접근방식을 아이디오에서는 HCD (Human Centered Design)라고 한다. 고객을 남자와 여자, 어른과 어린이, 동양인과 서양인 등의 기준으로 구분하는 것이 아니라 우리는 모두 인간이라는 전제에서 시작하는 관점이다. 인간은 성별, 인종, 나이 등이 아니라 개인의 차이로 구분된다. 그래서 인간 자체를 들여다봄과 동시에 한 명 한 명의 취향에 맞춤형 서비스를 제공하는 방법을 강구해야 한다.

 

✅ 두 번째, 다른 시각이 아닌 확장된 사고

남들이 생각하지 못하는 아이디어를 얻기 위해서는 다른 시각으로 바라봐야 한다는 이야기를 수도 없이 들어왔다. 그러나 상황의 시작과 끝을 몇 단계 앞뒤로 넓혀 생각해야 근본적인 문제를 찾고 해결할 수 있다.

가전회사에서 에어컨을 개발한다고 가정해 보자. 다양한 소비자층을 조사하여 니즈를 파악했는데 어떤 기업은 이를 ‘시원함’이라고 정의했고 다른 기업은 ‘쾌적함’이라고 정의했다. 단순한 비교지만 시원함이 아니라 쾌적함이 라고 분석한 기업이 더 확장된 사고를 이끌어냈다고 볼 수 있다. 에어컨을 사용하는 이유로 사계절 중 한여름 더위를 피하려는 것에 초점을 맞추지 않고 1년 내내 즐기는 쾌적함이라는 고객의 숨은 니즈를 찾는 것이 디자인 씽킹에서의 확장된 사고다.

문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 제품의 혁신은 달라진다. 브레인스토밍이나 아이데이션 단계에서도 확장된 사고로 문제를 정의하는 것이 중요하다. 혁신의 아이디어를 찾기 위해서는 문제를 제기하는 리더의 역할도 중요하다.

 

✅ 세 번째, 잠재적 욕구를 찾아내는 고객 관찰

확장된 사고를 통해 답을 찾기 위해서는 관찰이 전제되어야 한다. 숙고하는 관찰을 통해 고객의 숨은 니즈, 문제를 찾아 혁신의 단계로 이어 나가야 한다. 이때 유효한 관찰 방법 중 하나는 대상자가 인식하지 못하는 상태에서 몰래 관찰하기(Fly on the wall)이다. 문제 상황을 열어두고 답을 묻는 것이 아니라 누구도 의식하지 않은 상태에서 진정한 니즈를 파악할 수 있다.

모나미 제품개발팀을 맡게 되었을 때도 소비자 설문 조사의 내용과 실제 소비자의 행동이 다른 점이 아쉬웠다. 그래서 팀원들에게 몰래 관찰하기 방식을 소개하고 고객들이 머무는 곳에서 관찰해보게 했다. 형식 없이 제한 없이, 모나미의 제품을 파는 장소에서 고객들의 행동을 관찰하고 관찰한 내용을 보고서용이 아니라 자기만의 방법으로 기록하게 했다. 그리고 다음 날 관찰한 소비자들의 행동을 자세히 설명하고 서로 의견을 나누면서 숨은 니즈를 분석하게 했다.

관찰하는 데에는 전문적인 방법도, 형식도 없다. 무엇보다 확실한 구매층의 구매 패턴을 파악할 수 있다. 대신 정기적으로 자주, 꾸준히 해야 누적된 데이터의 효과를 볼 수 있다.

 

 

 

🔰 출처: 모나미 153 브랜딩

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